Les dimensions, les avantages et les limites d’une démarche de bien-être au travail. Entretien avec Khouloud Fortas, Responsable RSE, L.S.C. Engineering Group.


 

Le « bien-être » est un terme assez large, pour vous, quelle en est la définition ?

KF : Le terme est souvent utilisé, et de plus en plus ancré dans les mentalités. Néanmoins, il peut avoir un sens différent en fonction du contexte. Ce qu’il faut retenir, c’est que le bien-être englobe aussi bien le corps que l’esprit. Ce sont les conditions physiques et matérielles ainsi que le contexte environnemental professionnel et/ou privé qui peuvent impacter le bien-être de chacun.

Au niveau de l’entreprise, apporter une définition systémique du bien-être est essentiel.

 

Quel rôle joue l’entreprise dans le bien-être de leurs collaborateurs ?

KF : La sociologie du travail a su démontrer que l’entreprise est un milieu où des individus tissent de multiples rapports complexes qui concernent à la fois : le temps de travail (relatif à l’ambiance de travail, les modes de gouvernance et de management, les modes d’apprentissage et de qualification…) et le temps hors du travail (relatif à l’incidence du travail sur la vie privée : vie familiale, loisirs, identité sociale…).

L’entreprise joue donc un rôle primordial dans le bien-être de ses collaborateurs. Pour ce faire, il faut se demander quelles sont les dimensions qui peuvent impacter le bien-être des collaborateurs et sur lesquelles l’entreprise peut agir directement (via des actions concrètes) ou indirectement (via l’accessibilité à des informations ou en guidant les collaborateurs vers des solutions existantes internes ou externes). Suite à cela, il est nécessaire de faire l’état des lieux de chacune d’entre elles.

Chez L.S.C. Engineering Group, bien qu’il y ait toujours eu des actions diverses au sein de chaque filiale, la démarche de formalisation a vu le jour en 2016.  Ainsi 5 dimensions ont été évaluées : les conditions de travail (santé et sécurité), la gestion des ressources humaines (rémunération, formation, carrière, égalité des chances, diversité, harcèlement), la gouvernance (relation avec la délégation du personnel, management de proximité, comportement éthique, transparence), les autres attentes envers l’organisation (capacité organisationnelle, R&D et innovation, actions philanthropiques, environnement naturel) et les caractéristiques personnelles (motivation et engagement, respect de la vie privée, climat de travail, trajet domicile/travail). L’état des lieux a été fait à travers une enquête de bien-être évaluant l’importance et la satisfaction vis-à-vis de chaque dimension. Depuis, il est possible de mener un travail de fond sur ces différents volets.

Durant cette période COVID-19, il a également été nécessaire de questionner les collaborateurs car les habitudes ont été bouleversées. Cela a permis d’identifier l’impact de la crise sanitaire que ce soit au niveau professionnel ou privé. Plusieurs décisions ont ainsi été guidées par les résultats de ce sondage afin d’adapter l’existant aux attentes et problématiques identifiées auprès des collaborateurs.

De plus, il y a de multiples avantages à s’inscrire dans une démarche de bien-être. Outre les avantages tels que l’augmentation de la motivation et de l’engagement, la réduction de l’absentéisme, la fidélisation des collaborateurs, il y a également des avantages structurels et stratégiques non négligeables. En effet des collaborateurs bien dans leur travail sont généralement plus investis. Leurs idées favorisent l’innovation et contribuent au cycle d’amélioration continue. In fine, cela a un impact conséquent sur l’orientation stratégique de l’entreprise et les mesures organisationnelles et structurelles à envisager.

 

Quelles sont les limites d’une démarche de bien-être au travail, quels conseils avez-vous pour les surmonter ?

KF : De nos jours, il est difficile de faire autrement qu’investir dans une démarche de bien-être. Les besoins ont évolué et les individus recherchent plus qu’une stabilité professionnelle. Communiquer sur ce point attire donc les nouveaux talents et fidélise les collaborateurs présents.  Mais plusieurs freins peuvent être constatés.

Parmi eux, l’impact d’une démarche de bien-être sur la marque employeur. Etant positif au premier abord, cela peut avoir un effet négatif s’il y a un décalage important entre ce qui est communiqué et les actions vécues. De plus, même si un cadre favorable est mis en place (politiques, engagements de la direction, du département RH et des délégués du personnel), le rôle du management de proximité est sans doute déterminant. Ainsi, entre un département et un autre, il est possible d’avoir des résultats tout à fait différents sur le niveau de bien-être et la perception de l’entreprise.

Pour surmonter ces freins, je dirais qu’un travail de sensibilisation conséquent est à faire afin de faire vivre ces valeurs à tous les niveaux. C’est en effet le principal défi d’une démarche de bien-être. De plus, il faut garder en tête que les interlocuteurs attendent des arguments concrets qui traitent de sujets budgétaires et organisationnels car l’objectif final est de rester productif. De même, il est important de laisser cette démarche à sa dimension humaine sans en faire une « usine à gaz ». En effet, il peut arriver qu’une entreprise souhaite profondément formaliser sa démarche en oubliant l’aspect relationnel qui est à la base de l’efficacité sur le terrain.

Enfin, une démarche de bien-être reste positive, elle permet à l’employeur de se poser des questions précises en s’ouvrant à de nouvelles perspectives. Cela reste un moyen de faire participer les collaborateurs non seulement sur leur bien-être individuel mais également sur des questions de fonctionnement et d’améliorations au sein de l’entreprise.

 

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